보상과 동기부여

급여가 직무만족의 가장 주된 요인은 아니지만, 사람들에게 동기를 부여하는 것만은 분명한데 기업들은 종종 유지하는데 급여가 미치는 영향을 과소평가 한다. 최고의 성과를 내던 인재 중 71%가 급여수준이 가장 중요한 요인이라고 응답한 연구에서, 고용주 중 45%가 급여수준이 인재를 놓치는 주요 요인이라고 생각했다. 1) 직원들에게 무엇을 지급할지를 결정하는 보상구조의 관계 2) 어떤 방식으로 개인에게 급여를 지급할 것인지를 의미하는 변동급 또는 직능급의 선택 3) 복리후생은 어떻게 할 것인지 4) 어떻게 근로자 인정 프로그램을 구성할 것인지 등 네가지로 전략적인 선택을 할 수 있다.

 

무엇을 지급할 것인가 : 보상구조의 설계

직무평가를 통한 직무가치를 고려한 내부적 균형과 산업 내 동종업체의 급여 수준과 비교한 상대적인 급여 경쟁력을 의미하는 외부적 균형을 유지하는 것이 우선적으로 필요하다. 직무의 가치만큼 보상하여 내부적 균형을 유지하면서, 시장에 비해 상대적으로 경쟁력 있는 보상 수준을 설정하는 것이 가장 좋은 보상구조이다. 보상 수준을 높이면 더 능력있고 동기부여 수준이 높은 직원들이 조직에 더 오래 남아있게 되는데 경쟁력 있는 수준의 봉급을 받고 있다고 믿는 근로자들이 더 높은 의욕을 보이고, 더 생산적이었으며, 고객 만족도도 높았다. 그러나 인건비가 기업의 비용에서 차지하는 비율이 상당히 크기 때문에 급여주순의 결정은 조직이 내려야 할 전략적인 결정이다.

 

어떻게 지급할 것인가 : 직원 개인에 대한 변동급

성과급, 업적급, 상여금, 이윤 분배, 성과 분배, 종업원 지주제도는 모두 급여의 일부분을 개인, 조직적인 성과평가에 따라서 결정하는 변동급 프로그램이며, 급여의 수준은 늘기도 하고 줄기도 한다. 기업의 실적이 떨어질 때 비용을 절감할 수 있도록 하여주기 때문에 고정비였던 노동비용의 일부분을 변동 가능한 비용으로 바꾸어 경영자들이 이 프로그램을 가장 좋아한다. 

 

변동급의 여러 종류

1. 단순성과급(piece-rate pay plan) : 생산된 물품의 수만큼 금액을 지불하는 방식으로 생산직 근로자들에게 오랫동안 사용되어 왔으며, 순수한 성과급제는 기본봉급 없이 생산량에만 기초하여 봉급을 주는 것이다. 이 방식의 한계점은 상당수의 직업에 맞지 않은데, 단순 성과급제가 효과적으로 적용될 수 있는 직종이 있는 것은 분명하지만, 이것이 근로자들이 봉급을 결정하는 유일한 방식이 될 수 있다고 생각하는 것은 비현실적이다.

 

2. 업적금(merit-based pay) : 성과평가 등급에 따른 개인의 성과에 따라서 보상을 지급한다. 높은 성과를 낸다고 생각되는 이들이 더 많은 급여를 받을 수 있다는 점이 가장 큰 장점이다. 제대로 설계된 업적급제는 자신의 성과와 그에 따른 보상 사이의 강한 관계를 인식하게 만들고 성과에 따라 지급한다는 직관적 매력에도 한계점들이 있다.

1) 일반적으로 연 단위로 행해지는 성과평가에 기초하기 때문에 성과평가의 정확도에 따라 업적급의 정확도도 영향을 받는다는 점

2) 급료인상의 재원이 개인의 성과와 상관없는 경제적 상황이나 다른 상황에 따라서 달라진다는 점 

 

3. 상여금(bonus) : 연간 상여금이 총 보상 중 큰 부분을 차지하는 직무가 많은데, 실적에 따른 상여금의 동기부여의 효과는 업적급보다 크다. 몇년이 지난 실적에 따라 하는 보상이 아니라, 최근의 실적에 대한 보상을 하고, 경제상황이 좋지 않은 때에 기업들은 상여금을 줄여서 보상금액을 줄일 수 있다. 이는 근로자의 봉급이 삭감 위험에 쉽게 노출되어 있음을 보여주는데, 상여금이 총 봉급의 상당부분을 차지하거나 근로자들이 상여금을 당연한 것으로 여기게 될 때는 문제가 심각해질 수 있다.

 

4. 직능급(skill-based pay) : 직무급의 대안으로 사용되는데, 근로자가 얼마나 많은 기술을 가졌느냐, 혹은 얼마나 많은 직무를 수행할 수 있으냐에 기반을 두고 봉급수준을 책정하는 방식이다. 근로자들의 기술이 교환 가능하다면 인적 필요를 채우기가 수월해지기 때문에, 노동의 유연성을 증가시켜 준다는 게 이 방식이 고용주들에게 매력적인 점이다. 또한 근로자들이 서로의 직무에 대해 더 잘 이해할 수 있도록 함으로써 조직 내 소통도 장려하는 반면에, 사람들이 조직이 요구하는 모든 기술을 다 익히고 나면 대안이 없는 것이 단점이다. 또한 직능그벶는 성과의 수준에는 관심이 없이 오로지 그 기술을 가지고 있느냐의 여부에만 관심을 가진다.

 

5. 이윤분배제도(profit-sharing plan) : 조직의 이윤에 중점을 두고 고안된 특정한 공식에 기초하여 보상을 분배하는 조직적 프로그램을 말한다. 보상은 직접적인 현금 형태를 띄거나, 상급 경영자들의 경웅에는 주식 분배의 형태가 될 수도 있다. 모든 이윤분배제도가 큰 규모로 이루어져야 하는 것은 아니며, 조직적인 수준에서의 이윤분배제도는 근록자들의 태도에 긍정적 영향을 미치는 것으로보인다. 이윤분배제도 하에서 일하는 근로자들은 정신적 주체성을 더 많이 느낀다.

 

6. 개선성과 분배(gainsharing) : 집단 인센티브 제도로, 한 분기와 다른 분기 사이의 집단 생산성의 증가를 비교해서 지금되는 보상의 양을 결정한다. 보상이 근로자의 집단에 배정되기 때문에 높은 성과를 내는 직원들은 낮은 성과를 내는 직원들이 더 열심히 일하도록 장려하며 집단 전체적인 성과가 올라가는 효과도 있다.

 

7. 종업원 지주제도(employ stock ownership plan; ESOP) : 근로자들에게 보상의 일환으로 주식을 시장가격보다 낮은 가격으로 얻을 수 있도록 하는 제도이다.