목표설정 이론과 자기효능 이론

피드백이 그들이 해낸 것과 그들이 하고자 하는 것 사이의 차이를 발견하는데 도움을 주기 때문에, 사람들은 자신들이 목표를 향해 얼마나 잘 나아가고 있는가에 대한 피드백을 받을 때 더 좋은 실적을 낸다. 피드백이 행동을 안내하지만, 그러나 모든 피드백이 동등한 효과가 있지는 않다. 스스로 진행상황을 점검할 수 있는 경우에는 외부 피드백보다 더 동기부여가 많이 되는 것으로 나타난다. 직원들이 자신이 해내야 할 목표 설정에 참여할 수 있을경우에 노력 여부에는 상반된 증거들이 있다. 참여는 매우 중요한데, 목표설정에 참여하는 행동의 가장 큰 장점은 목표를 받아들일 가능성을 높이는 것으로 보인다. 

피드백과 함께 세 요소 목표헌신, 업무특성, 국가문화가 목표와 성과의 관계에 영향을 끼친다. 목표설정이론은 개인이 목표에 헌신적이고 목표를 낮추거나 버리지 않을 것이라 가정하기 때문에, 행동적인 측면에서 개인은 자신이 목표를 달성할 수 있다고 믿고 목표를 달성하고 싶어할 것으로 기대된다. 목표설정 이론은 단순한 업무, 경험해 본 적 있는 업무, 독립적인 임무에 목표가 더 큰 영향을 끼친다는 증거들이 있다. 대부분의 목표설정 이론의 연구는 개인적인 목표달성과 실적이 존중받는 문화권인 미국과 캐나다권에서 이루어졌기 때문에, 구체적이고 어렵고 개인적인 목표를 세우는 일이 문화권마다 다른 영향을 끼칠 수 있다. 목표설정이 문화권에 따라 어떻게 변하는지에 대해서는 더 많은 연구가 필요하다.

사람들이 목표에 너무 몰두한 나머지 변화하는 상황을 무시해버리기 때문에, 무엇인가를 학습하는 단계에서는 실적 목표가 적응과 창의성에 장애요인이 된다. 대안을 배우고 생각해내도록 요구하는 목푝 실적에 중점을 둔 목표보다 이와 같은 경우에는 더욱 효과적일 수 있다. 의견차이에도 불구하고 학자들은 목표가 행동을 개선하는 일에 도움이 된다고 동의한다.

 

목표설정의 활용

목표설정을 이용하는 더 체계적인 방식은 목표에 의한 관리 프로그램을 사용하는 것이다. 목표에 의한 관리(management by objectives; MBO)는 실질적이고, 입증 가능하며, 측정 가능한 목표를 참여적으로 설정하는 것을 강조한다. 조직의 전반적인 목표들이 사업부, 부서, 개인과 같이 조직의 하위 단위로 내려감에 따라 더 세부적인 목표들로 변환되며, 낮은 단위의 경영자들은 공동으로 자신들의 목표를 설정하기 때문에 MBO는 위에서 아래로, 아래에서 위로도 작동한다. 한 단위의 목표를 하위 단위의 목표와 연결하는 순차적 체계로 MBO는 직원 개개인에게도 구체적인 성과 목표를 정하여 준다.

MBO프로그램의 네가지 공통요소는 1) 목표의 구체성, 2) 참여적 목표 설정, 3) 분명한 기한 설정, 4)실적 피드백이다. MBO프로그램 요소의 대부분은 목표설정 이론의 주장과 일맥상통하는데 목적을 달성하기 위해서 분명한 기한을 설정하는 것은 목표설정 이론에서의 목표의 구체성과 연결되며 목표의 진행에 대한 피드백이 목표설정 이론의 중요한 요소임을 보았다. MBO와 목표설정 이론에 조화가 이루어지지 않는 부분은 참여적 목표 설정에 관한 부분인데 MBO는 참여를 강하게 주장하는 반면 목표설정 이론에서는 직무 수행자의 참여 없이 경영자가 목표를 정해주는 경우에도 효과에 별다른 차이가 없다고 본다.

 

자기효능 이론

사회인지 이론 (social cognitive theory)이나 사회학습 이론(social learning theory)으로도 알려진 자기효능 이론(self-efficacy theory)의 자기효능감은 자신이 임무를 수행할 수 있다고 믿는 개인의 믿음을 말한다. 자기효능감이 높을 수록 자신이 성공할 수 있는 능력이 있다는 자신감이 많이 때문에 힘든 상황이 왔을 때 자기 효능감이 높은 사람은 도전하고 더 노력하는 반면에 자기 효능감이 낮은 사람은 노력을 덜 하거나 아예 포기해 버릴 가능성이 높다. 자기효능감이 높은 사람은 부정적인 피드백에 더 많은 노력과 동기로 반응하지만, 자기 효능감이 낮은 사람은 부정적인 피드백에 노력을 줄일 가능성이 높다. 목표이론 이론과 자기 효능 이론은 서로 경쟁하는 관계가 아닌 서로 보완하는 관계를 가진다. 경영자가 높은 수준의 자기효능감을 가진 직원에게 어려운 목표를 부여하며 그들에 대한 신뢰를 나타내면, 그 직원 자신의 능력을 인정해주는 상사를 보고 스스로에 대해 더 자신감을 가지고(높은 자기 효능감), 더 높은 개인적인 목표를 정하여, 직장 내외에서 더 좋은 실적을 내는 정신적인 과정으로 연결된다. 

자기효능 이론을 창시한 Albert Bandura는 자기효능감이 증대될 수 있는 네가지 방법을 제시하였다.

1. 능동적 수련 : 직무관련 경험

2. 대리 모델 : 누군가 그 일을 하는 것을 보고 자신감을 갖음

3. 언어적 설득 : 당신이 성공하기 위한 기술을 보유하고 있음을 설득

4. 흥분 : 열기를 높여 직무완수를 도와줌

자기효능감을 높여주는 능동적 훈련, 즉 직무에 관련된 경험을 하는 것이 가장 중요한데, 과거에 어떠한 직무를 성공적으로 수행할 수 잇었다면 그 이후에도 그것을 해낼 수 있을 거라는 자신감을 얻을 수 있다. 대리모델은 다른 누군가가 그 일을 하는 것을 보고 자신감을 얻는 것을 말하며, 대리 모델은 관찰하는 사람이 자신과 비슷하다고 느낄 때 가장 효과적이다. 언어적 설득은 다른 누군가가 당신이 성공하기 위한 기술들을 가지고 있다고 설득함으로써 얻어지는 자신감을 말한다.