감정노동과 감성지능

감정노동

손님에게 직접적으로 서비스를 하는 테이블 담당 직무뿐만 아니라 직장에서 대인 간 상호작용을 하는 동안에 조직에서 요구하는 감정을 표현해야하는 감정노동(emotional labor)을 요구한다.

감정노동의 개념은 서비스 직무에서 왔지만, 거의 모든 직무와 감정노동은 관련이 있다. 직원이 다른 느낌을 가지고 있는데 그와는 다른 감정을 표현해야 할 때 이러한 불일치를 감정적 부조화(emotional dissonance)라고 한다. 정말로 문제가 되며 심각한 해를 미칠 수도 있다.  r개인의 실제 감정인 느껴진 감정(felt emotions)과 조직이 직원들에게 보여주기를 요구하고 직무 수행에 바람직하다고 여기는 표현된 감정(displayed emotion)을 분리하면 특히 직무에 많은 도움이 될 것이다. 

표면적 연기(surface acting)은 내부의 감정을 숨기고 연출규정에 맞게 감정을 지속적으로 표현하는 것으로 거짓 감정을 위해 실제 감정을 억누른다. 내면적 연기(deep actiong)는 자신의 진정한 내부 감정을 연출규정에 맞게 수정하는 것이다. 

 

감성지능

감성지능(emotional intelligence: EI)은 자기 인식 능력(감정을 경험할 때 자신의 감정을 인식하는 능력), 다른 사람의 감정을 파악하는 능력, 감정적 단서와 정보를 관리하는 능력을 말한다. 감성지능은 조직행동론에서 찬반의 논란이 되어온 개념이므로 찬성과 반대 의견을 알아본다.

 

감성지능을 지지하는 사례

1) 직관적 소구 : 세상물정에 밝은 사회적 지능을 가지는 것이 좋다는 것에는 대부분의 사람들이 동의할 것이다. 직관은 자기 자신의 감정을 통제하고, 다른 사람의 감정을 파악할 수 있게 하고, 사회적 상호작용을 잘하도록 해줌으로써 비즈니스 세계에서 큰 도움이 된다. 

2) 감정지능은 문제에 대한 기준을 예측 : 감성지능이 성과를 예측한다는 것과, 다른 사람의 얼굴표정에서 감정을 인지하는 능력과 다른 사람의 감정에서 미묘한 느낌을 잡아낼 수 있는 '엿보는 능력(eavesdrop)'이 높을 수록 조직내 동료평가에서 좋은 평가를 받는 연구결과가 있다. 또한 전반적으로 감성지능이 직무성과와 중간정도의 상관관계를 가지고 있음을 보여주는 연구가 있다. 

3) 감정지능은 생물학에 기반 : 뇌에서 감정처리를 담당하는 영역인 전두엽부분을 다친 사람은 지능 지수는 낮지 않지만, 감성지능 평가에서는 매우 낮은 점수를 보였고, 정상적인 의사결정을 잘 못하는 것으로 나타났다. 감성지능은 신경학적인 측면에서 지능지수 척도와는 관계가 없다는 것을 연구를 통해 보여준다. 또한 감성지능은 유전적으로 영향을 받는다는 연구결과들이 제시되고 있다.

 

감성지능에 반대하는 사례

1) 감성지능은 개념이 너무 모호하다 : 감성지능이 무엇인지가 명확하지 않다고 많은 연구자들은 말한다. 

2) 감성지능은 측정할 수 없다 :  감성지능은 지능의 한 형태이므로 옮고 그른 답이 있어야만 한다고 많은 사람들은 주장한다. 그러나 감성지능 측정 방법은 다양하고, 연구들 또한 성격이나 일반지능검사에 대한 측정 방법만큼 보다 엄격한 연구를 적용하지 않고 있다.

3) 감성지능의 타당성이 의심스럽다 : 지능과 성격을 통제하면 감성지능이 제공할 수 있는 고유의 가치는 더 이상 없다는 비판하는 사람들이 있는데,  이는 감성지능은 지능 및 성격과 밀접하게 연계되어 있기 때문이다.

 

감정과 기분을 조직행동에 적용하기

- 선발 : 감성지능이 높은 사람들이 그렇지 않은 사람에 비해 206배가 높은 성과를 보이는 연구 결과가 있다.

- 의사결정 : 전통적인 의사결정 연구는 합리성을 강조하는데 반해 조직행동 연구자들은 기분과 감정이 효과적인 의사결정에서 더욱더 중요해지고 있다고 말한다. 좋은 기분, 긍정적 감정을 가지고 있는 사람들은 보다 더 좋은 의사결정을 신속하게 내리는 데 도움이 될 수 있는 방법을 사용하는 경향이 있으며, 긍정적 감정은 문제해결 능력을 증진시키고 문제의 해결책을 더 잘 발견하는데 도움을 준다. 최근 연구에서는 실의에 빠진 사람들은 정보처리 속도가 느리고 좀처럼 찾기 어려운 완벽한 대안을 찾기 때문에 더 나쁜 의사결정에 도달한다는 증거가 제시되었다.

-창의성 : 긍정적인 기분 또는 감정을 경험하는 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 융통성이 있고, 개방적인 사고를 하기 때문에 이들이 왜 보다 창의적인지를 설명해준다. 활동적인 기분은 긍정적이든 부정적이든 간에 보다 많은 창의성을 가져오는 반면 비활동적인 기분은 그럴 가능성이 낮기 때문에, 기분에 대한 긍정적 혹은 부정적 효과를 찾기 보다는 비활동적인 기분과 대비하여 활동적인 감정으로 기분을 개념화하는게 가능하다.

-동기부여 : 여러 연구에서 긍정적 피드백은 긍정적인 기분을 더욱 강화시켜주고 더 나은 성과를 달성할 수 있도록 해준다고 말한다. 

-리더십 : 효과적인 리더는 메세지를 전달할 때 감정을 실어 보낸다. 감정을 불러일으키고 매력적인 비전에 연결시킴으로써 리더는 관리자와 직원들이 변화를 받아들일 가능성을 증가시킬 수 있다.

-협상 : 협상은 감정적 과잉을 말하지만, 종종 유능한 협상가는 '포커페이스' 가진 사람이다. 부정적인 감정을 표현하는 것이 효과적일 수 있는 반면, 자신의 성과에 대해 나쁜 감정을 갖게 되면 미래의 협상에는 해가 된다. 

-고객서비스 : 근로자의 감정 상태는 사업과 고객 만족과 큰 연관성이 있다. 감정적 부조화에 빠진 직원들은 직무탈진, 성과하락, 낮은 직무만족으로 이어질 수 있다. 직원과 고객의 감정간의 다른 사람의 감정을 잡아내는 감정적 감화(emotional contagion)라고 불리는 적합성 효과를 보인다.  

-직무태도 : 회사에서 즐겁게 보낸 사람은 퇴근 후 집에서도 좋은 기분에 쌓여있는 경향이 많지만 그 반대는 반대 결과를 보이는 것으로 나타났다.